绩效管理包括绩（jì）效计划、绩效辅导、绩（jì）效考核（hé）与评估、绩效改（gǎi）进四个（gè）阶段（duàn）。绩效辅导阶段（duàn）在（zài）整个（gè）绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效（xiào）管理（lǐ）循环中耗时（shí）最长、最关键的一个环节，是体现（xiàn）管理者和员（yuán）工共（gòng）同（tóng）完成绩效目标的关（guān）键，这个过程的好坏直接影响着（zhe）绩效管理的成败（bài）。

我们在对医院（yuàn）进行绩效辅（fǔ）导（dǎo）过程中，发现以下（xià）几个比较突出的问题：

第一，实施绩效考核时，虽然一（yī）些科室主任对本（běn）科（kē）室职工（gōng）某些表（biǎo）现不满意（yì），但是顾忌到（dào）职工的面子，为了不影响科室内部（bù）工作的开（kāi）展，出（chū）现不（bú）敢批评（píng）职工，不敢给职工低分的情况，导致在给考核的分数时出现“人（rén）情分”、“面子分”，不敢（gǎn）给实际分数的（de）情况。

第（dì）二，从表面上看，绩效考核分（fèn）数（shù）通（tōng）过发放工资数额表（biǎo）现出来，所以大多（duō）数科（kē）室主任都（dōu）将（jiāng）绩效考核（hé）的成绩（jì）直接与工资（zī）挂钩，认为绩（jì）效考核的结果就是发工资。

第三，科室主（zhǔ）任认为（wéi）科室内部的（de）业务工作负担（dān）已经很（hěn）沉（chén）重，绩效考核是额外的负担，在（zài）绩效计划的实施过程中仅简单地填写（xiě）几张考核表，将填考核表等（děng）同于（yú）绩效（xiào）考核（hé），将绩（jì）效（xiào）考核等同于绩效（xiào）管理，这些都导致绩效管（guǎn）理无法真正落实到位。

具体来讲，绩效辅（fǔ）导阶段主要的（de）工作就是（shì）持（chí）续不断地绩效沟通、搜集数据形成考核（hé）依据。实施绩效辅（fǔ）导（dǎo）主要是为了了解（jiě）员工工（gōng）作的进展情况，以便于及时进行协调（diào）和调整，对员工实施绩效计划的过程进行有效地管理。

为了（le）使绩效考核能够（gòu）真正有（yǒu）效地实（shí）施，要求科（kē）室主任必须把握以下这几（jǐ）点：

Ø  首先要清楚科（kē）室所（suǒ）定的工作目（mù）标进（jìn）展（zhǎn）如何，哪些（xiē）方面进行的好，哪些方面需要进一步改善和提高；

Ø  职工是否在朝着既（jì）定（dìng）的绩效（xiào）目标前进，为使职工更好地（dì）完成绩效目标，需（xū）要做哪些改（gǎi）善，是否需要对职工（gōng）的绩效目（mù）标进行调整（zhěng），如果（guǒ）需要，怎样（yàng）调整；

Ø  与职（zhí）工在哪些方面达成了一致，还有哪些（xiē）方面需要与科室（shì）职工进行进一步的沟通探讨。

从要求可以看（kàn）出，简（jiǎn）单的“填表（biǎo）格”、“打分数、“发工资”都不是绩效考核，而是以绩效考核（hé）形式督（dū）促科室是否实现（xiàn）了初期目（mù）标（biāo），即（jí）是否（fǒu）在按照绩（jì）效计划开（kāi）展工作（zuò）。科室主任与职工共同确定了工作计（jì）划和评价标准之后，并不是说（shuō）就（jiù）不能改变了（le），那么（me）如（rú）何改变（biàn）就要适时地进（jìn）行绩效（xiào）辅导（dǎo）。

职工在完成计划的过（guò）程（chéng）中可能遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况（kuàng），这些情况都（dōu）会影响计划的顺利完成（chéng）。遇（yù）到这些情（qíng）况的时候，职工有义务就工（gōng）作进展（zhǎn）情况向科室主任汇报，科室主任有责任（rèn）帮助下（xià）属完成绩（jì）效目标（biāo），对职工出现的偏差进行及时的纠正，科室（shì）主任需（xū）与职工共同分（fèn）析（xī）问题产生的原（yuán）因，尽早找到潜在的问题以便在事情变的复杂之（zhī）前能实事求是地解决好。

沟通（tōng），在绩效（xiào）辅导（dǎo）实施过程中（zhōng），显（xiǎn）得尤为重要。适时的沟通可以（yǐ）达（dá）到两个目（mù）的（de）：

首先是医院职工汇报（bào）工（gōng）作（zuò）与进展情况（kuàng），将工作中（zhōng）遇到的障碍（ài）向科室（shì）主任求助，寻求帮助的方法。如（rú）果属于外部障碍，在可能的情况下科室主任要尽（jìn）量帮助职工排除外部障碍（ài）；如果（guǒ）属于职工本（běn）身技能缺陷等问题，科室主任（rèn）则应提（tí）供技（jì）能上的帮助或辅导，辅导职工达（dá）成（chéng）绩（jì）效目标。

其（qí）次是（shì）科主任（rèn）对职（zhí）工的工作（zuò）目标与（yǔ）计（jì）划之（zhī）间出现（xiàn）的偏差应及时纠正，同时，科（kē）室主（zhǔ）任对于职工突出贡献和绩优行为，给（gěi）予（yǔ）适当的赞扬，可以极大地（dì）调动员工的工作热情，使好（hǎo）的行为得以强化（huà）和（hé）继续，有利（lì）于（yú）营造良好组织（zhī）绩效氛围。

沟通的氛围要求是（shì）友好的，不是（shì）上级对下（xià）级进行训斥，不是上级（jí）在（zài）下达命令，也不（bú）是下级（jí）对（duì）上（shàng）级进（jìn）行工（gōng）作检讨（tǎo）。沟通是发现问题、解决问题（tí）的过程，沟通可（kě）以使（shǐ）正（zhèng）式的（de），也可（kě）以是非正（zhèng）式的，可以是书面的，也可以是口头的。书面报（bào）告比较正式，但是（shì）传（chuán）统的（de）书面报告很少（shǎo）涉及到（dào）人与人之（zhī）间的（de）对话；口头形式沟通的比（bǐ）较及时（shí），但是不容（róng）易（yì）留下记录，各有优缺点。

具体选择何（hé）种沟通方式，可以根据各个科室的（de）实际情况（kuàng）决（jué）定，最终目的（de）是达到在科室内部构建“沟通（tōng）文化”，使“心知肚明”的（de）问题公开（kāi）化、透明化（huà），而不是（shì）让“问题”成为职工抱怨的发泄（xiè）口，进而影响到科室主任和（hé）职工的（de）情绪，恶化（huà）工作关（guān）系。良好的沟（gōu）通不仅有利（lì）于绩效辅导的实（shí）施，同时（shí）也促进绩效管理（lǐ）有（yǒu）效地循环（huán），提升医院绩效管理能力。