经典（diǎn）问（wèn）题一：多元化战略的对与错

       对于中国企（qǐ）业从多元化发展，成功转（zhuǎn）型专业化发展这样的（de）案例，我（wǒ）个人的经验确实（shí）没有看到很多（duō）。但是，从集（jí）团化（huà）、多元化转型专业（yè）化，有些（xiē）背景需要了解。

 首（shǒu）先多元化战略的成败与中国市场的（de）发展阶（jiē）段（duàn）密切相关。其实，多元化战（zhàn）略在中（zhōng）国也曾有过普遍成功的阶段（duàn），比如在改革开放的四（sì）十年里，尤其（qí）是中后段。因为那个时候市（shì）场整（zhěng）体呈现（xiàn）高增长，所以对于企（qǐ）业来说（shuō），面对（duì）高增长的（de）市场（chǎng），自身的业务越多，体系内就容易（yì）有越（yuè）强的协同性，比如在品（pǐn）牌（pái）、渠道、客户（hù）和运营这些（xiē）方（fāng）面，所以那（nà）时候企业普遍（biàn）有做大做（zuò）强（qiáng）的梦想（xiǎng）。

 在1960-1980年间，也就是美国第（dì）三次（cì）和（hé）第四次（cì）并（bìng）购潮爆发（fā）的时候，也是美国多元化企业大兴起的阶段，多元化集团（tuán）在美国一般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集团（tuán））。在这个（gè）时期，多元化战（zhàn）略或者说（shuō）多元化发展模式，应该是最为成（chéng）功的模式，这（zhè）其（qí）中最具代表性的应（yīng）该（gāi）就是GE（通用电气（qì））。虽然现（xiàn）在GE出了一（yī）些问题，但是当时（shí）GE的收并购体系和能力之完善（shàn）已经达到了相当高的（de）水平。他（tā）们能够很（hěn）精准的选择标的、估值和完成（chéng）并购，并且有效的推（tuī）动并购后（hòu）整合，实现最（zuì）终（zhōng）的协同性。美国这（zhè）类企业还有很多（duō），比较知名的还包括ITT和Tyco等等（děng），现在仍然很知名还有丹纳赫，尤其是（shì）他们（men）的（de）DBS。

 所以，如（rú）果简单地说多元化战略不好，其实并不客观，只能说（shuō）它（tā）有它适应的（de）时代，而那个时代（dài）就是高增（zēng）长（zhǎng）时代，对于美（měi）国和（hé）中国来讲都是这种情况，只不过所经历的（de）高增长时代在时间段上有（yǒu）所差异而已。

发（fā）展（zhǎn）趋势（shì）：迈向专业化战略（luè）

 那么，现在为什么开始（shǐ）从多元化战（zhàn）略转向专业化（huà）战略（luè）？归根结底是因为增长（zhǎng）空间受限，竞争压力增大（dà），使得（dé）多元化集团体系内的协同性价值开（kāi）始降低。通俗点说（shuō），以前做（zuò）大（dà）做强，比（bǐ）盘子、比（bǐ）实力、比（bǐ）规模，压人（rén）一头（tóu）的企业就有更好的发展（zhǎn）空间。但是，现在如（rú）果（guǒ）说在相应领域（yù）做的不是很好（hǎo），或者（zhě）说没（méi）有做（zuò）明白，那很有可能就做不下去，因为（wéi）现在（zài）所（suǒ）强（qiáng）调的是专精特（tè）新，而不再（zài）强调规模（mó）效应，局部做深（shēn）做透，才有更（gèng）强的竞争力。

 我们之前有过（guò）一次讨论（lùn）战略管理的（de）线下活动，我对其中一位（wèi）战略人嘉宾的（de）发言印象很深。他说（shuō）好多（duō）企（qǐ）业比较善于做加法，因为这样比较容易，新上一（yī）个业务、买一个公司（sī），这个大家都能做，反（fǎn）复（fù）叠加就能做大（dà）规模（mó），但是如前所述在市场（chǎng）比（bǐ）较好（hǎo）的时（shí）候可以这么操作。但（dàn）是（shì）市场不（bú）好（hǎo），企业做（zuò）减法就很难，或者说很（hěn）少有人有（yǒu）这个胆量和能力来做（zuò）减法。因为做减法的时候（hòu），减（jiǎn）了一（yī）块东西要（yào）确保（bǎo）整栋（dòng）楼不塌，甚至于能够获得更好的（de）效率和效益，这需要对（duì）整（zhěng）个（gè）系（xì）统有更深刻的（de）认识和（hé）更大的变革勇气，这个时候就需要真正有水平的领导者（zhě）才能（néng）做得到。

       其实企业本身就是很（hěn）多（duō）部分零散连接起来（lái）的（de）一个体系，很多时候或者说很多情况下，大家并（bìng）不是铁板一块，有（yǒu）着各自不同的利益（yì）诉求，这就使得推动企业的（de）专业化转型会（huì）更为困难，所以才需要研究其他企业转（zhuǎn）型成（chéng）功的案（àn）例或（huò）者方法，来给自己的转型提供经验。

       因为简单来说，变化加剧引发市（shì）场动荡，企业（yè）在这种（zhǒng）动（dòng）荡之下，希望能够生（shēng）存和发展，自身是必须要（yào）有（yǒu）更强的内（nèi）在连（lián）接和竞争力，那（nà）么唯一的方式只有聚焦，聚焦到（dào）特定行（háng）业或（huò）者领域，从而实现（xiàn）专业化发展，构（gòu）建专（zhuān）业壁垒。而过（guò）往的多（duō）元化集团，尤（yóu）其（qí）是非相关多元（yuán）化集（jí）团，其内部各个（gè）业务的连接比较松散和（hé）脆弱，更多是在借（jiè）助市（shì）场大势和公司的规模与品（pǐn）牌背书在发展，但是一旦（dàn）到了专业竞争时代，市场走弱，客户不再关注（zhù）规模和品牌，而开始关注专业优势的时候，这种模式（shì）自然（rán）也（yě）就慢（màn）慢失效了。其实中国的咨询行业也在（zài）面临这种转（zhuǎn）变（biàn）。而且在中国这种过度多元化失（shī）败的案例会越来（lái）越多，之前的（de）海航、方（fāng）正等（děng）等都是如（rú）此。所以毫无疑问的时（shí）候，时代变（biàn）了成功的模式必然也需（xū）要跟着（zhe）变化。

      在（zài）中（zhōng）国，最近（jìn）的多（duō）元（yuán）化（huà）趋（qū）势还是在互联网行业，在（zài）这个（gè）行业基本的（de）逻辑是赢家通吃（chī），所以由于网络效（xiào）应的（de）特点，成（chéng）功的互联网企业都会形（xíng）成一（yī）定的垄断，并以（yǐ）此为基础借（jiè）助强大的（de）流量（liàng）和资本（běn）优势，加速收并购（gòu）从而（ér）构建自己的多元（yuán）化业务，现在叫做生态，所以可以说这（zhè）也是多元化战略的（de）一个现代演进版。但（dàn）是，这样形成了垄断（duàn）、或者说影响了（le）传（chuán）统从业者、或（huò）者更进一步（bù）说是否真（zhēn）的增加了资源配置效率还是问号，所以这也（yě）是市场（chǎng）甚至政府（fǔ）层（céng）面（miàn）不愿（yuàn）意看到的，因此（cǐ）才开始祭出反（fǎn）垄断（duàn）大旗和建立反垄断（duàn）机构（gòu）来遏制这种趋势。

       但是现在多元化战略的成功还有两种可（kě）能性，一种就是（shì）国（guó）有企（qǐ）业，通过（guò）国家信用（yòng）和强（qiáng）管控能力来（lái）实现多（duō）元化发展，这个首先是实现（xiàn）了（le）强势的内核，与一般市场化发展的（de）多元化企业不太一（yī）样。比如华润（rùn）、中信、招商（shāng）、光大等等这些也都（dōu）是比较成功（gōng）的。再一（yī）种可能性，就（jiù）是家族企（qǐ）业，比较典型的就是韩国（guó）的大型（xíng）集团，比（bǐ）如三星、LG、现代等等（děng）。他（tā）们更多是通过家族（zú）血缘关系或者（zhě）类（lèi）似的文（wén）化延伸（shēn）才能够做（zuò）好这样的多元化企业。所（suǒ）以（yǐ）现（xiàn）在看来（lái）多元化（huà）集团（tuán）能（néng）够成功，关键还（hái）是（shì）在于能够有一（yī）个强大的文化和管理内核，如果只是借助市场趋势简单（dān）叠加的集团化（huà）企业，其（qí）实是很难在高（gāo）竞（jìng）争、低增长的环境下保持（chí）完整（zhěng），这时（shí）候（hòu）如何壮（zhuàng）士断腕（wàn），保留核心业务，裁撤关联性（xìng）低、竞争力差的业务成为（wéi）了关（guān）键，如果这一步能够（gòu）做成功，这个多（duō）元化集团自然而然，也就从（cóng）多（duō）元化发展变成了专业化发展了。

     “当前这个变（biàn）局频出（chū）的时（shí）代决定了，无论是（shì）中国还是（shì）国外（wài），专业（yè）化肯定（dìng）是一个大的走向或者趋势。”

经典问题二：名企（qǐ）案例对标的困境

 从（cóng）我们对很多中国企业（yè）的研究来看，发现一（yī）个很有意思的现象，就是很（hěn）多的企业管理者不（bú）愿（yuàn）意学方（fāng）法（fǎ），而更愿意学（xué）知名企（qǐ）业（yè）的案（àn）例。为什么？因为案例很直（zhí）接、很（hěn）鲜（xiān）活，再加（jiā）上是（shì）知名企（qǐ）业的成功，所以很有（yǒu）说服（fú）力，在公司（sī）里（lǐ）面也容易推动。而且（qiě）对于那些（xiē）真正在华（huá）为、阿里操盘过具体业务的人，他们确实也（yě）可（kě）以讲出更（gèng）多具（jù）体（tǐ）的事情、关键的判断和更多操作的细节与经（jīng）验，从而让大（dà）家（jiā）觉得收获满满，甚至（zhì）于（yú）马（mǎ）上就可以在（zài）自己的（de）企业实践，很快（kuài）拿到效果，这个收获应该是相当的直（zhí）接。

 企业（yè）所处的阶段不同也会（huì）有（yǒu）不（bú）同的学习方式。对于外资企（qǐ）业，实践很重要，但是更（gèng）为重要的是方法论（lùn），讲方法论（lùn）他（tā）们是有接受（shòu）度的（de）。而中国企业的（de）管理者在理论上往（wǎng）往基础不扎（zhā）实，在战（zhàn）略这个领域尤其（qí）如此。因为缺乏理（lǐ）解一些战略方法和理论的基础，所以就听不（bú）懂这个理论（lùn）和方法到底能怎么用，自然而（ér）然就（jiù）觉得讲（jiǎng）方法（fǎ）虚（xū）无（wú）缥缈，没有什么实际（jì）的价值。

名企（qǐ）案例对标的逻辑

       在战略领（lǐng）域知名企（qǐ）业案例的（de）使（shǐ）用（yòng）应该是这样一个（gè）过程。

       首先要把这些知名企业的案例整理归纳（nà）成一（yī）些一（yī）般性的原理（lǐ）或者规（guī）则（zé），然后再把这些一般性的原理或规则，针（zhēn）对性地用到你的企业所在的行业和领域的特殊环境（jìng）中去。

 然而，很多企（qǐ）业并不知道有这样的曲折过程，而是秉持拿来（lái）主义（yì），学了（le）什么直接拿（ná）回来（lái）就（jiù）用，这样的话（huà）运气好了能（néng）用出来一些效果，运气一般的话（huà）可能（néng）就没（méi）有什么效果，如果运气差了，可能还会（huì）造（zào）成（chéng）邯郸学步的问题，把企（qǐ）业原来的一些很好的体系给（gěi）打乱了。

 要（yào）用知名企业的案例、对标，包括他们的方法和（hé）理（lǐ）论，企（qǐ）业（yè）本（běn）身得有消化吸（xī）收这（zhè）些知识的水平和能承（chéng）载这（zhè）些东西的基础。但是，大（dà）家往往不这么看，因为觉（jiào）得名企的案例很直（zhí）接，你看他（tā）弄的（de）都（dōu）这么好了，我直接拿过（guò）来用就不行了嘛。

 如果我们回到战略最（zuì）初的定义，就是你和它是不是（shì）一（yī）样？这是一个问题。第二、你（nǐ）的（de）基础和它的基础（chǔ）是不是一样？第三、你所处（chù）的（de）环境和它（tā）所处的（de）环境是不（bú）是一样？所以，这个案（àn）例的使用需要看很多（duō）条件，并不是复制过（guò）来就可以用。如（rú）果真是简单复制会带来（lái）什么问题呢？

 虽然可能学得挺认真，但是（shì）没有领悟到精髓（suǐ），只是抄了表面，结果（guǒ）就是导致关键因素没（méi）有（yǒu）把握住，赔了夫人又折（shé）兵。

发挥名企案例（lì）对标的（de）价值

       知名企业的案（àn）例和方法不是不能学，而是要想清（qīng）楚以什（shí）么心态和什么目的来学，肯定得（dé）有（yǒu）一个解剖、解构、分析、对应这样一（yī）系列的（de）过（guò）程。最终可（kě）能是说你学的案例（lì）里（lǐ）面某（mǒu）一块融合到你自己的既有体系上发挥了价值。所以，如果以华为为（wéi）例，有人问华为（wéi）是不是（shì）学习（xí）了（le）某一个（gè）领先的理论从（cóng）而（ér）获得了今天的成功，我觉得不是（shì）。如果（guǒ）你仔（zǎi）细研究华为（wéi）的发（fā）展过程，尤其是它的管理体系和机制不断完善的过程，就能发（fā）现他（tā）是（shì）一（yī）个不断（duàn）学习和消化的过程。他可能跟这个公司学习一些，消化了，再跟（gēn）那（nà）个公司学习一些，再消化。而不是将自己的未来（lái）寄托在（zài）某个（gè）知名公司或者某个学（xué）术（shù）大咖（kā）的单一成功理论（lùn）上（shàng）面，希（xī）望自己一次性（xìng）搞（gǎo）定所有东西。所以，华为最（zuì）强的能力应该是学习能力，他们也叫（jiào）萃取。很多企业不应（yīng）该仅仅是学习华为的（de）现有（yǒu）的一些方（fāng）法和体系，而是要学习华（huá）为怎么学习别人的方法，那（nà）个才是（shì）构建自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例当然是战略很主要的（de）一个部分，但是理论也（yě）是非常关（guān）键的部分，而（ér）且这两个东西必须组合到一起才能有用。很多人现（xiàn）在（zài）觉（jiào）得案例直（zhí）接（jiē），理论复（fù）杂（zá），所以不研（yán）究理论而只抄袭案（àn）例，这样充其量也只能拿到行业的第二名，而且更（gèng）大的问题（tí）是，如果大家都（dōu）学习某（mǒu）个知名企业，真的获得了成功（gōng），那（nà）很可能是又出来一（yī）堆很类（lèi）似的企业，这（zhè）样其实会导致更激烈的竞（jìng）争（zhēng）。

 这（zhè）样无论对行业和企业的（de）发展和创新都没（méi）有什么好（hǎo）处（chù），所以（yǐ）还是要批判地（dì）、理性地、脚踏实地（dì）地学习，才能真正学到精华，然后逐步完善自身的体系，从（cóng）而获得在相应领域的独特（tè）优势（shì），这个才是上一（yī）篇文章提到（dào）的适应专业化趋势的正确（què）路径。

“复制案例还有一个（gè）根本性的问（wèn）题，在于可能学得越认真，离你自己（jǐ）原来（lái）的特色就越远。”

经典问（wèn）题三：如何（hé）对战略实现量化

       讨（tǎo）论这个问题，需要稍微深入解（jiě）释一下价值导向型管（guǎn）理理论，其实这是在（zài）欧美发达国家1980年前后发展出来（lái）的一套理论（lùn），应该说有相当的（de）历史，但是在中国还（hái）处在比较前沿的阶段。

 这套理论的基础是股东价值理论，包括更为（wéi）基础的MM定理，其最大的价值就是能（néng）够将（jiāng）定性的（de）战略和举措，最终通过一整套方法把结果量（liàng）化（huà）出来，直到（dào）产（chǎn）生（shēng）对TSR也就是股东（dōng）总价值的提升。这套理论中（zhōng）比（bǐ）较（jiào）重要的两个概念是（shì）经济价值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里需要稍微解释一下EP也就是（shì）经济利（lì）润。经济利润与（yǔ）我（wǒ）们常规意（yì）义上的利润，也就是会计利润，有着不小的差别。会计利润（rùn）比较好（hǎo）理解，就是收入减去成本（běn）得到的就是利润（rùn），但是经济利润还（hái）要考虑（lǜ）把会计（jì）利润（rùn）再减去隐性成本，这里面所谓的隐形成本，最主要（yào）的就是投资资本的成本（běn），以（yǐ）及其他（tā）本来可以作为他用（yòng）获得（dé）收入（rù），而不得不（bú）放弃所带来的成本，总而（ér）言之（zhī）经（jīng）济利润从更全面的角度考虑了成本（běn），因此也与（yǔ）企业的实际价值（zhí）有着更直接的关（guān）联。

       简单说，就是一（yī）般理解一个企业（yè）赚的（de）钱（qián）就是（shì）利润。但实际上（shàng）它为了赚钱也投了钱，而这（zhè）部分投入也（yě）有成本。所（suǒ）以（yǐ）企业真正赚的钱应该是利润（rùn）（会计利（lì）润），减去资（zī）本成（chéng）本，才能得到（dào）经济利润。也（yě）就是说企业本身（shēn）的模式或者说效率的优越性，应该能够让企业在更少投（tóu）入的情况下，可（kě）以获得更多（duō）收益，这样的企业才是更（gèng）好的（de），更有价值的（de）企业。

资（zī）本投入一定能使企业（yè）价值提升吗？

      从（cóng）这个角度（dù）来看（kàn），很（hěn）多（duō）互联网公司或者（zhě）创业公司，烧了很多钱才拉到有限（xiàn）的客户，形成了一定规模的现金流，虽然表面上看起（qǐ）来增长很迅猛，但是整体（tǐ）仍然亏损，或者即便会（huì）计利润是正数（shù），经济利润也（yě）是（shì）负值（zhí），那么这个企业的价值就会受（shòu）到影响。

 当然，很多投资机构因为企业尚在初期，还不太（tài）会关（guān）注这一部分，而可能更（gèng）关注于客户（hù）和运（yùn）营数据，但是到了（le）后期，这（zhè）是企业估值的基础。一般我们（men）会（huì）用未来现金流折现的方法也叫DCF的方法对企业的价值（zhí）进行评估，这些就比较偏财务的部分了。

 比（bǐ）较典型（xíng）的例子是小黄车，现在已（yǐ）经销声匿（nì）迹（jì），曾几何时还如火如荼，被（bèi）资本助推起来。一（yī）开始它的（de）模式没有问题，但（dàn）是到了后（hòu）来与摩拜单车的竞争到了白热化阶段，两方的烧（shāo）钱节奏就变（biàn）得不（bú）可控了。但是实际上（shàng）在共享（xiǎng）单车这个事业，本质上还是个低（dī）效益、大（dà）规模的（de）体（tǐ）力活，因为虽然总（zǒng）部的人坐在办公室里很（hěn）舒服（fú），但是实际上用户（hù）要是能（néng）骑到好骑的车，还是需（xū）要大（dà）量（liàng）的物流和线下人（rén）员，去（qù）买车、送车、修车、布点等等（děng）工作（zuò），所以一单的利润很低。所以这个业务的关（guān）键在于效率，或者说（shuō）精细化运营，一旦（dàn）到了烧钱补贴的阶段（duàn），大家不重视（shì）精细化运营（yíng），这个业务就会彻底变形，也就是说企（qǐ）业（yè）的模（mó）式或者效（xiào）率出了问题，这（zhè）会导致同（tóng）样的资本投入，只能产生更（gèng）低的（de）经（jīng）济利润（rùn），那么企业本身的价值或者说（shuō）估（gū）值（zhí）自然也（yě）就（jiù）降低了。而（ér）与此相比（bǐ），偏安一隅的（de）哈罗单车（chē）就比较有策略，布点有控制，运（yùn）营做的也（yě）比（bǐ）较精（jīng）细，比小黄在（zài）单车单（dān）日运（yùn）营上有更低的（de）成本，所以自然也（yě）就在后来（lái）日子能（néng）更好过一些。

 所（suǒ）以总（zǒng）结来看资本投入也并不是（shì）越（yuè）多越好，反而投入多了会（huì）形成（chéng）一种依赖。  

战略实现量（liàng）化的演（yǎn）化（huà）路径

       因此，所谓的价值导向型（xíng）管（guǎn）理，实际上就是把（bǎ）战（zhàn）略这个本来比较宏观的（de）定性的东西，做到了量化层面。而这一领域其实在整个中国的商业教育里面关注的（de）比较有限，或（huò）者说即便有也很少真（zhēn）的能够把战略的（de）宏观和微观联系起来。更多的情况是做战（zhàn）略只是把这个定性的逻辑和结论提出（chū）来（lái），然后往下并没有进一步量化的能力（lì），那（nà）这（zhè）样的战略也就很难真正检验其实（shí）际的结果了。在（zài）这（zhè）个主题上（shàng）就不（bú）得（dé）不（bú）提一（yī）下我（wǒ）们之前（qián）研究过的（de），也（yě）比较神秘的精品咨询公（gōng）司Marakon（马拉康），他们是这套理论的创立者之一，他（tā）们那时候提（tí）出来的方法叫（jiào）做MfV，也就（jiù）是为了价值而管（guǎn）理（lǐ）。他们可（kě）以从（cóng）行（háng）业（yè）整体的经济利润开始测算（suàn），一直能够算到一个公司，一个业务（wù），一个地（dì）区甚至（zhì）一个产（chǎn）品（pǐn）的经济利润和经济价值。这（zhè）样就可以很明确的得出结论说，一个企业的哪些业（yè）务，产品创造了经（jīng）济价（jià）值，对（duì）股价是有（yǒu）正面（miàn）影响的，哪些没有。那（nà）样，只（zhī）要把（bǎ）这些不创造（zào）经（jīng）济价（jià）值的业务或者产品卖掉或（huò）者（zhě）关闭，就（jiù）会（huì）提升企业的价（jià）值，进而提升公（gōng）司的股价。这套理论和方法可以说在（zài）1980-1990年代风靡一时，马拉（lā）康的客户几乎都（dōu）是世界500强里面最大的那些企业，包括可（kě）口可乐这样的公司。当时可口可乐的（de）CEO是个巴西人（rén），据说（shuō）因为用了这套方法，可乐的市值提升了几十倍（bèi），这位CEO也因为跟马拉康合作而身价（jià）倍（bèi）增。

       所以，这个（gè）时（shí）候大家（jiā）如果还说理论和方法没有用，就确实不讲道理了，客观的说大家（jiā）应（yīng）该（gāi）承认，理论没（méi）有（yǒu）价值，与（yǔ）没有（yǒu）搞懂理（lǐ）论而没能创造价值，并（bìng）不是（shì）一回事儿，而后者（zhě）完全是能力问（wèn）题。当然那个（gè）时代关注于价值管理（lǐ）的（de）也不只是马拉康（kāng）一（yī）家，还有（yǒu）包括思腾思特等几家公司。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫（mò）破灭，欧美的企业又开（kāi）始怀疑一个（gè）企业只关注股东价值是（shì）不是对的，他们对其他方面是不是也有责任，这也就是后来利益（yì）相（xiàng）关者理论，以及ESG这个主题兴（xìng）起的（de）基础了。

“认为只有砸钱企（qǐ）业才会成长，而不关注于企业本身的模式改进和效益提升的问题，最终（zhōng）会导（dǎo）致企业价（jià）值不（bú）断（duàn）走低。”