绩效管理包括绩（jì）效计划、绩效辅导、绩效考（kǎo）核（hé）与（yǔ）评估（gū）、绩效改进四个阶段。绩效辅导阶段在整个绩效（xiào）管（guǎn）理过程中（zhōng）处于中间环节，也是绩效（xiào）管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管（guǎn）理者和（hé）员（yuán）工共同（tóng）完成绩效（xiào）目标的关键（jiàn），这个过程的好坏直（zhí）接影响着（zhe）绩效管理的成败（bài）。

我们在对医院进（jìn）行（háng）绩效辅导过程中，发现以下几个比（bǐ）较突出的问题（tí）：

第一，实施绩效（xiào）考核时，虽然一（yī）些科室（shì）主任对本科（kē）室职工某些（xiē）表现不（bú）满意，但是顾忌到职工的面子，为了（le）不（bú）影（yǐng）响科（kē）室内（nèi）部工作的开（kāi）展，出现（xiàn）不敢批评职工，不敢给（gěi）职工低分的情况，导致（zhì）在给考核的分数时出（chū）现“人情分（fèn）”、“面（miàn）子分”，不敢给实际分（fèn）数的情况。

第二，从表面（miàn）上（shàng）看，绩效考核（hé）分数通过发放工（gōng）资数额表现出来，所以大（dà）多数科室主任都将（jiāng）绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）的（de）成绩直接（jiē）与工资挂钩，认（rèn）为（wéi）绩效考核的（de）结（jié）果就是发工资。

第三，科（kē）室主任（rèn）认为科室内部的业务（wù）工作负（fù）担已（yǐ）经很（hěn）沉重（chóng），绩效考核是额（é）外（wài）的负担（dān），在绩（jì）效计划的实施过程中仅（jǐn）简（jiǎn）单地填写几张考核表，将填（tián）考核表等同于绩（jì）效考（kǎo）核，将（jiāng）绩效考核等同于绩效（xiào）管（guǎn）理，这些（xiē）都（dōu）导（dǎo）致绩（jì）效管理无（wú）法真正落实到位。

具体来（lái）讲，绩效辅导阶（jiē）段主要的工作就是持续不断地绩（jì）效沟（gōu）通、搜集数据形成考核依（yī）据。实施绩效辅导主要是为了了解员工工（gōng）作的进展情况，以便（biàn）于（yú）及时进行协（xié）调和（hé）调整，对（duì）员工实施绩效计划的过程进（jìn）行有（yǒu）效地（dì）管（guǎn）理。

为了使绩效考核能够真正有效（xiào）地实（shí）施，要求科室主任必须把（bǎ）握以下（xià）这几点：

Ø  首先要（yào）清楚科室（shì）所定（dìng）的工作目标进展（zhǎn）如何，哪些方面（miàn）进行（háng）的好，哪些方（fāng）面需要进（jìn）一步改善（shàn）和提高；

Ø  职工是否在朝着（zhe）既定的绩效（xiào）目标（biāo）前进，为使职工更（gèng）好地完（wán）成绩效目标，需要做哪些（xiē）改（gǎi）善，是否（fǒu）需要对职工的绩效目标进行调整，如果（guǒ）需要，怎样调整（zhěng）；

Ø  与职工在哪些方面（miàn）达成了一致（zhì），还有（yǒu）哪些方面（miàn）需（xū）要与科室职工进行进一步的沟通探（tàn）讨。

从要（yào）求可以（yǐ）看出，简单的“填表格（gé）”、“打分数、“发工资”都不是绩效考核，而是以绩效（xiào）考核（hé）形式督（dū）促科（kē）室是否实现了初期目标，即是否在按照绩效计划开展工作。科室主任与职工共同确定了工作计划和评价（jià）标准之后，并不是说就不能（néng）改变了，那么如何改变就要适（shì）时地进（jìn）行绩效辅导。

职工在完成计（jì）划的过程中可能遇到外（wài）部障碍（ài）、能力缺陷或者（zhě）其他意（yì）想不到的情况，这（zhè）些情（qíng）况都会影响计划（huá）的顺利完（wán）成。遇到这些情况的时候（hòu），职工有义务就工作进展情况向科室（shì）主任汇报（bào），科（kē）室主任有责任帮助（zhù）下属完成绩效目（mù）标，对（duì）职工出现（xiàn）的（de）偏差进（jìn）行及时的纠正，科室主（zhǔ）任需与职工共同分析问题产生的原因，尽早（zǎo）找到潜在的问题以（yǐ）便在事情变的复杂之前能实事求是地解决好。

沟通，在（zài）绩效辅导实施过程中，显得（dé）尤（yóu）为重（chóng）要。适时的（de）沟通可（kě）以达到两个（gè）目的：

首先是医（yī）院职工汇（huì）报工作与进展情况，将工作中遇到的障碍向科室（shì）主任求助，寻求帮（bāng）助的方法。如（rú）果属于外部障碍，在可能的情况下科室主任要尽量帮助（zhù）职工排除外部障（zhàng）碍（ài）；如果属于（yú）职工本身技能缺（quē）陷等问题，科室主任则（zé）应提供（gòng）技（jì）能上（shàng）的帮助或辅导（dǎo），辅（fǔ）导职工达成绩效目标。

其次（cì）是科（kē）主任对职工的（de）工作目标与计划之间出现（xiàn）的偏差应（yīng）及时（shí）纠正，同时，科室主（zhǔ）任对（duì）于职工突出（chū）贡献和（hé）绩优行为，给予适当的赞扬，可以极大地调（diào）动员工的工作热情，使好的（de）行（háng）为（wéi）得以强化和（hé）继（jì）续（xù），有利（lì）于营造良好组（zǔ）织绩效氛围。

沟通的氛围要求（qiú）是（shì）友好的，不是（shì）上（shàng）级对下级（jí）进行训斥，不（bú）是（shì）上级在下（xià）达命令，也不（bú）是下级（jí）对上级进行（háng）工作检讨。沟通是发现问题、解决问题的过程，沟通可以使正式的，也可（kě）以是（shì）非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。书面报告比（bǐ）较正（zhèng）式，但是传统的（de）书面报告很少涉及到人与（yǔ）人之间的对话；口头（tóu）形式沟通的（de）比较及（jí）时，但是（shì）不容易留下记录，各有优缺（quē）点（diǎn）。

具体选择何种沟通方式，可（kě）以根据各个科室的（de）实（shí）际情况决定，最终目的是达（dá）到在科室内部构建“沟（gōu）通（tōng）文化”，使“心知肚明”的问（wèn）题公开化、透明化，而（ér）不是让“问（wèn）题（tí）”成为职工抱（bào）怨的发泄（xiè）口（kǒu），进而影响到科室主任和职工的情绪，恶（è）化工作关系。良好的（de）沟通不仅（jǐn）有利于绩效辅导的实施，同时（shí）也促进（jìn）绩效管理有（yǒu）效地循环，提（tí）升医院绩效管理（lǐ）能力。